По мнению доцента кафедры стратегического управления и маркетинга Санкт-Петербургского государственного университета, кандидата экономических наук Татьяны Клеминой, сегодня оценка персонала очень актуальна и злободневна. Многие компании достигли определенного уровня развития, и перед ними стоит вопрос – куда идти дальше, какую выбрать стратегию и справятся ли они с “планов громадьем”. Человеческие ресурсы фирмы, если их рассматривать не только через призму кадрового делопроизводства, – это активы, которые недостаточно взвесить и пересчитать, их нужно правильно оценить и понять, как приумножить.
Оценка персонала – процедура не из дешевых, да и времени на нее требуется много. К тому же для коллектива это стресс – ведь не исключено, что каждому сотруднику предстоит в итоге выслушать и нелицеприятные слова.
Тем не менее, многие компании считают необходимой регулярную аттестацию кадров и уже начали создавать внутрикорпоративные центры оценки персонала. Этот процесс проходит в тесном взаимодействии с внешними экспертами и консультантами – представителями консалтинговых фирм, которые помогают разрабатывать диагностические упражнения и методики оценки, а также обучают сотрудников компании, которым в дальнейшем предстоит самим стать оценщиками.
Оценивать коллег, с которыми, возможно, проработал не один год, довольно трудно – это отдельная идеология, отдельные ценности. При этом человеку, который будет этим заниматься, предстоит сначала самому пройти оценку, и таким образом в первую очередь на себя посмотреть со стороны.
Бывают негативные последствия оценки персонала, которые необходимо заранее предвидеть и стараться избегать. Здесь в первую очередь важна фигура оценщика, а также внутрикорпоративный PR предстоящей аттестации, чтобы люди не относились к этому как к неизбежному ужасу, а воспринимали оценку как шанс упрочить свои позиции в компании и ступеньку к дальнейшему росту и совершенствованию. К тому же оценочную деятельность следует начинать с похвалы, отметив достижения и сильные стороны сотрудника, чтобы настроить его на позитивный лад. А уж потом, если требуется, выдать “пилюлю”. Иначе результаты могут оказаться деструктивными, то есть народ почувствует себя обиженным, а администрация вместо динамики развития получит демотивацию и внутренние конфликты.
Поэтому, по утверждению представителей кадровых служб, оценщиком может быть только тот, кто умеет говорить прямо и открыто, называя вещи своими именами, и при этом не обидеть человека, а его оценка должна быть содержательной и аргументированной. То есть нельзя просто сказать, что мне не нравится твоя работа, нужно привести конкретные примеры того, в чем не прав сотрудник, а главное, выработать стратегию его роста и совершенствования. Скажем, привлечь его к программе обучения и развития персонала , посоветовать поучаствовать в проведении тренингов, может, порекомендовать заочное обучение или профессиональную переподготовку, что в Петербурге весьма реально.
Ведь бывает и так, что человек старается, а у него не получается, и своевременный анализ его деятельности и квалифицированные рекомендации вполне могут восприняться с благодарностью.
В то же время важна анонимность (это одно из правил, которым неукоснительно должен следовать оценщик) - никогда не называть тех, от кого получил информацию, чтобы не создавать недоверия в коллективе и разборок между коллегами. В то же время оценщик должен быть выше по статусу, поскольку, понятно, что секретарь не может оценивать начальника отдела.
Оценка персонала происходит как внутри коллектива, так и на “входе”, то есть при приеме на работу. Это совершенно разные вещи – оценивать “своих” и “чужих”. Ведь одно дело – давнишний коллега, и совсем другое – человек незнакомый, с которым ничего не связывает.
Например, существует четырехступенчатая система оценки персонала. Сначала - при приеме на работу, чтобы оценить готовность кандидата к работе в должности, далее - перед завершением испытательного срока, чтобы сопоставить результаты с ожиданиями компании, раз в год – для “инвентаризации” сильных сторон и областей развития персонала, а также ежегодная для повышения эффективности работы сотрудников, определения пробелов в их знаниях для создания индивидуальных планов обучения и создания кадрового резерва компании.
Есть также четыре уровня оценки деятельности. Если сотрудник “превышает требования”, значит, он уже перерос должность, ему может стать скучно, так что администрация должна решить, как его эффективно использовать, чтобы не потерять в ближайшем будущем. Это может быть ротация, программа развития, повышение. И совсем не на первом месте – премия или повышение оплаты, поскольку предполагается, что такой ценный кадр и без того неплохо зарабатывает, а хочется ему совсем другого – интересной работы и развития.
Чаще всего дается такая оценка деятельности, как “соответствует требованиям”. Это не значит, что сотрудника просто оставят в покое – работай, мол, дальше. Здесь можно ожидать и премии, и увеличения зарплаты, и индивидуального плана развития, чтобы не застаиваться в одной поре.
Если “диагноз” - “нуждается в улучшении”, работнику дается такая возможность: составляется план развития, обязательно выслушивают самого человека, разбираются в его трудностях, чтобы рекомендации носили актуальный характер.
Очень редко выставляется оценка “неприемлемо”, но даже она не всегда повод для увольнения – могут перевести на другое место, чтобы помочь человеку раскрыться.
Оценка на “входе” помогает минимизировать ошибку при приеме на работу. Однако вместе с тем кадровики отмечают, что сегодня весьма распространены знания о том, как “представляться” потенциальному начальнику. Почти каждый хорошо информирован, как готовиться к интервью, как себя вести на собеседовании, что говорить и о чем умалчивать. И чем выше квалификация претендента, тем лучше он знает, как себя презентовать. Поэтому становится все труднее проводить отбор – очень уж кандидаты “подкованы”. Порой они мало чем отличаются, так что найти изюминку – большая проблема.
Нередко отрицательную роль играет и так называемая поведенческая мифологизация. Например, человек, говорящий только о работе, на первый взгляд должен казаться идеальным сотрудником, о котором можно только мечтать. Но копнешь глубже, а там узость интересов, отсутствие информации из других областей жизни и, как следствие, небольшой кругозор и неспособность оценивать события “сверху”.
Как известно, кадры решают все, а дефицит квалифицированных кадров только нарастает. Так что перед службами персонала стоят непростые задачи не только по подбору нужных сотрудников, но и адекватной перспективной оценке тех, кто завтра сможет продолжить традиции компании и на новой ступени карьерной лестнице принести ей ещё большую пользу.